Le transfert du pouvoir dans l’écosystème philanthropique africain : une priorité stratégique pour WACSI
Getting your Trinity Audio player ready... |
Dans nos efforts pour comprendre le secteur de la philanthropie en Afrique, nous avons rencontré un certain nombre d’organisations locales influentes. L’Institut de la Société Civile de l’Afrique de l’Ouest (WACSI) est l’une d’entre elles qui se distinguent en faisant du « transfert de pouvoir » une priorité stratégique clé. Bien que son nom indique qu’il est dédié à la région de l’Afrique de l’Ouest, son action et son impact vont bien au-delà de la région et ont progressivement contribué à l’essor d’un mouvement qui vise à transformer la relation entre les organisations internationales et locales en Afrique. Nous avons invité Nana Afadzinu, directrice exécutive de cette organisation, à partager cette expérience. Passionnée par la justice sociale et les droits de l’homme, Nana a longtemps travaillé avec des organisations de la société civile avant de rejoindre WACSI en 2010. Dans cet entretien, elle explique comment WACSI a mis en œuvre des stratégies pour faire évoluer le transfert de pouvoir au sein de l’écosystème philanthropique en Afrique.
Qui est Nana Afadzinu, la directrice exécutive de WACSI ?
Nana Afadzinu (NA) : Je suis avocate de profession et j’ai l’habitude de dire que j’ai embrassé ce travail accidentellement. Mais en réalité, ce n’est pas un hasard. J’ai exercé en droit commercial un moment dans le privé au Ghana, mon pays d’origine, puis j’ai eu l’occasion de travailler en tant que jeune avocate avec la Commission africaine des droits de l’homme en Gambie. Je travaillais avec la Commission sur leurs activités promotionnelles, ce qui signifiait que j’assurais la liaison avec les organisations de la société civile qui souhaitaient obtenir le statut d’observateur auprès de la Commission. J’ai appris à connaître les organisations et leurs activités. J’ai pu constater que la loi était utilisée d’une manière qui affectait réellement la vie des gens. On y parlait de droits de l’homme, de sujets qui touchent les gens, et la Commission faisait des recommandations sur ce qu’il fallait faire. J’ai trouvé cela absolument fascinant et j’ai décidé que c’est ma place.
Quelle est la mission principale de WACSI ?
NA : WACSI a été créé en 2005 par l’Initiative pour la société ouverte en Afrique de l’Ouest, Open Society Initiative for West Africa (OSIWA) en anglais, avec laquelle je travaillais. À l’époque, OSIWA soutenait les organisations de la société civile depuis de nombreuses années. Elle s’inquiétait du fait que les organisations de la société civile étaient passionnées par ce qu’elles faisaient et avaient des connaissances dans ce domaine, mais qu’il y avait un manque de capacités en matière de gestion, d’opérations et parfois de questions de gouvernance. OSIWA avait été mise en place en tant que fondation pour apporter uniquement des subventions, et donc ne se considérait pas comme ayant le mandat de combler ces lacunes. Elle a passé la région au peigne fin, mais n’a trouvé aucune institution capable de le faire. Ils ont discuté avec des organisations de la société civile et l’idée de WACSI en est ressortie, et ils l’ont soutenu depuis sa création.
WACSI a donc été créé pour renforcer la société civile, ce qui se traduit par un renforcement institutionnel axé sur la gouvernance, la gestion, les opérations, les partenariats et les ressources de la société civile organisée. Cela inclut également la recherche et la promotion des connaissances sur la société civile, le plaidoyer et l’influence des politiques, le renforcement des capacités technologiques et d’autres moyens. Par exemple, nous avons publié des documents sur la contribution de la société civile au développement en Afrique de l’Ouest, la durabilité de la société civile et les questions relatives à l’espace civique, la société civile et la démocratie, ainsi que la société civile et la sécurité numérique.
Le plaidoyer et l’influence des politiques sont un domaine important pour nous. Nous devons inciter les décideurs politiques, les bailleurs de fonds et les autres acteurs qui détiennent les leviers du pouvoir à modifier leurs systèmes de manière à permettre un développement équitable et durable. À cet égard, l’un des projets sur lesquels nous travaillons consiste à transférer le pouvoir au niveau mondial.
Pourquoi le « transfert de pouvoir » est-il une priorité stratégique pour WACSI ?
NA : D’un point de vue philosophique et conceptuel, nous pensons que notre système de développement international est un système (néo) colonial qui considère les organisations travaillant dans le sud ou la majorité mondiale, comme certains préfèrent l’appeler, comme des entités qui ont besoin de pitié ou d’aide : « elles ne peuvent pas vraiment s’aider elles-mêmes. Elles ont besoin d’être soutenues. Elles n’ont pas le savoir. Leurs connaissances sont inférieures. Elles n’ont pas la capacité de résoudre leurs problèmes et ont des systèmes et des structures très faibles, etc. » C’est ainsi que le développement et l’architecture de l’aide ont été construits. Comme il s’agit d’une structure, on peut voir comment les pratiques, les processus et les politiques qui la sous-tendent sont influencés par cet état d’esprit. Cet état d’esprit se manifeste à tous les niveaux, international, national, local, voire infranational. Par exemple, si une [fondation internationale] ou une institution bilatérale donne des fonds à une ONG internationale, cette dernière perpétue les mêmes systèmes auprès des ONG nationales. Les ONG nationales, si elles accordent des subventions à des ONG infranationales, perpétuent les mêmes maux. Il s’agit d’une faille systémique à laquelle il faut remédier dès maintenant. WACSI est particulièrement inquiet, car ce système a un impact direct sur la viabilité de la société civile.
Les partenariats sont souvent de nature paternaliste : la partie qui fournit le financement agit comme si elle savait tout. Elle dicte ce qui doit être fait. Les personnes qui sont directement confrontées aux problèmes, qui ont une expérience vécue et une compréhension du contexte, sont souvent exclues de la prise de décision. Elles ne participent pas à la définition des critères de réussite d’un projet ou d’une intervention. Elles sont considérées comme risquées et il existe une dynamique d’aversion au risque dans la relation, sans partage de la responsabilité du risque. Le risque est considéré uniquement du point de vue du donateur, sans tenir compte du partenaire avec lequel il travaille. Les partenaires locaux sont considérés comme des partenaires de mise en œuvre, simplement instrumentalisés sans être au cœur de ce qui est fait. Ils ne sont pas considérés comme pouvant être en mesure de résoudre leurs propres problèmes et gérer les ressources qu’ils contribuent aux projets.
Par ailleurs, je pense que très souvent les modèles avec lesquels nous travaillons au sein du système de développement sont des modèles occidentaux. La plupart du temps, lorsque nous enseignons la gouvernance des conseils d’administration, nous étudions des modèles de gouvernance d’entreprise, et nombre d’entre eux proviennent de l’Occident. Pourtant, nous avons des institutions traditionnelles qui existent depuis de nombreuses années. Quels types de systèmes de gouvernance utilisent-elles ? Nous ne sommes pas formés à ces systèmes parce qu’ils n’ont pas fait l’objet de recherches ou n’ont pas été correctement documentés. C’est un domaine dans lequel nous voulons vraiment travailler davantage, car il met en évidence le défi que pose le système actuel.
Quelles sont vos initiatives clés pour promouvoir ce transfert de pouvoir ?
NA : La philanthropie locale est l’un des programmes sur lesquels nous insistons beaucoup, car nous sommes devenus très dépendants des donateurs extérieurs. Pourtant, les Africains font des dons ; nous donnons tout le temps. Alors comment pouvons-nous envisager de canaliser les ressources africaines pour soutenir la justice sociale et le travail de développement que nous sommes en train de faire ? Cela signifie que les communautés africaines doivent s’approprier les projets que nous mettons en œuvre. Par exemple, les gens paient la dîme parce qu’ils croient que c’est la parole de Dieu et que cela renforce leur relation avec Dieu. Il y a là quelque chose de personnel pour eux. Si nous voulons que les Africains contribuent financièrement au travail que nous faisons, ils doivent y croire. Ils doivent se sentir concernés. Ce type de relation doit être cultivé. Nous avons également besoin d’une infrastructure locale qui soutient la philanthropie locale, par exemple un système fiscal qui tient compte des incitations que nous avons et des données disponibles. Tous ces éléments sont importants.
Nous devons également nous pencher sur nos partenariats. C’est pourquoi, dans le cadre du programme « transfert de pouvoir », nous abritons « RINGO », c’est-à-dire « Repenser les ONG internationales » ou Reimagining the International NGOs en anglais. Pendant longtemps, les ONG ont fait partie de ce système (néo) colonial, et nombre d’entre elles sont des véhicules par lesquels transitent les financements. Elles sont des intermédiaires pour les fonds qui nous parviennent et elles ont perpétué cette manière (néo) coloniale de travailler avec leurs partenaires. Elles doivent donc redéfinir leur propre rôle au sein du système, y compris les partenariats qu’elles entretiennent avec les organisations du sud. Tous ces éléments sont essentiels pour aborder les questions relatives à l’écosystème qui affectent la société civile. Nous avons été très actifs dans ce domaine, et c’est pourquoi le transfert de pouvoir est une priorité stratégique pour WACSI. Il s’agit de relever ces différents défis.
RINGO expérimente des prototypes parce que nous croyons qu’il faut agir, et pas seulement parler. Le prototype de « l’appel à propositions inversé » en est un exemple. Habituellement, les ONGI ou les organisations bilatérales lancent un appel à propositions et demandent aux organisations de la société civile de soumissionner. L’appel inversé intervertit le processus en permettant aux organisations de la société civile qui interviennent dans le domaine et comprennent les problèmes de définir ce qu’elles veulent réaliser. Elles lancent un appel à partenariat invitant les personnes intéressées à se manifester. Elles évaluent ensuite les partenaires potentiels afin de déterminer s’ils sont aptes à collaborer. C’est l’un des prototypes. En outre, nous avons adopté l’engagement pour le changement, Pledge for Change en anglais, lancé par ADESO, une autre organisation africaine travaillant sur le transfert de pouvoir, comme l’un de nos prototypes. Toutes les grandes ONG se sont engagées à changer leur façon de travailler au sein de leur système humanitaire. Nous disposons également d’une communauté de conseillers en décolonisation, composée principalement de conseillers du sud, qui possèdent l’expertise nécessaire pour aider les organisations à naviguer dans le processus de décolonisation. Comme je l’ai mentionné, il s’agit de « prototypes » qui sont en cours de pilotage.
Nous travaillons également sur ce programme de transfert de pouvoir avec différents partenaires tels que Star Ghana, Tilitonse Foundation au Malawi, Zambia Governance Foundation, Comic Relief au Royaume-Uni et le Bureau pour le développement des affaires étrangères et du Commonwealth (FCDO) du gouvernement britannique afin d’examiner des projets particuliers dans ces pays. Nous faisons partie du mouvement mondial de transfert de pouvoir dirigé par le Fonds mondial pour les fondations communautaires, qui examine certaines des questions clés relatives au transfert de pouvoir. Nous sommes également membre de Africa Philanthropy Network, qui s’intéresse à la philanthropie africaine et vise à modifier le discours sur la philanthropie en Afrique.
Quelles sont vos principales réalisations et quels sont vos principaux défis ?
NA : « Shift the power » est plutôt un slogan qui a fait son chemin, mais il englobe plusieurs aspects. Au fond, il s’agit de rendre le développement international équitable et de le décoloniser. Certains disent que nous devrions parler de « partage du pouvoir » ou de « prise de pouvoir ». Quoi qu’il en soit, un transfert de pouvoir est nécessaire. Même pour nous qui travaillons dans le sud, il est important de reconnaître notre propre pouvoir et de l’utiliser. C’est de cela qu’il s’agit lorsque l’on parle de « transférer le pouvoir ».
Je pense qu’il reste encore beaucoup à faire. Je ne crois pas à l’autosatisfaction : quand on arrête d’apprendre, on arrête de grandir. Nous pouvons toujours accomplir davantage. Nous avons bien travaillé et nous sommes allés loin, mais je pense qu’il y a encore beaucoup à faire. En ce qui concerne le transfert de pouvoir, je peux dire par exemple qu’il existe aujourd’hui beaucoup d’informations sur le sujet. Le sujet a gagné du terrain, en particulier parmi les ONG et les organisations bilatérales. FCDO du gouvernement britannique et l’USAID en ont récemment parlé et certaines d’entre elles l’appellent « Localisation ». USAID a parlé de consacrer un quart (25 %) de son financement à la localisation. On entend toutes ces choses, mais il est essentiel qu’elles passent de la parole à l’action. Par ailleurs, nous avons également besoin d’un plus grand leadership de la part des organisations, des activistes et des acteurs du sud. Nous devons établir un lien entre le mondial et le local, car ce qui se passe au niveau mondial nous affecte au niveau local. Et parfois, nous sommes tellement absorbés par nos problèmes locaux que nous perdons de vue la situation dans son ensemble. Le transfert de pouvoir est l’un des domaines où nous devons vraiment établir ces liens cruciaux.
La philanthropie locale et la mobilisation des ressources nationales sont des domaines dans lesquels nous devons consacrer beaucoup plus d’efforts. Je pense que nous avons un peu progressé dans ce domaine, mais il reste encore beaucoup à faire. Nous avons besoin de « changer de mentalité », pour que chacun d’entre nous dans ce secteur comprenne pourquoi nous devons cesser d’être aussi dépendants des donateurs extérieurs et commencer à chercher d’autres sources de financement, en réduisant notre dépendance à l’égard des donateurs extérieurs et en trouvant d’autres moyens de mobiliser des ressources.
About the author
Amina Wazoumi
Titulaire d’une maitrise en droit privé de l’université de N’Gaoundéré au Cameroun, d’un master 2 de l’Institut d’étude politiques d’Aix-Marseille, du diplôme de l’école nationale des finances publiques de Noisiel en France et de plus d’une décennie d’expérience professionnelle au ministère des finances du Tchad, Amina Wazoumi I. a réalisé plusieurs consultations notamment avec le Fonds monétaire international. Depuis l’automne 2019, elle a entamé son processus doctoral sous la supervision du Pr Sofiane Baba. Elle s’intéresse au changement stratégique dans les organisations philanthropiques au Québec, confrontées régulièrement à des difficultés liées à l’évolution constante de leur écosystème.
